Expert:innen sehen in der neuen Strategie eine ähnliche Revo­lution wie durch das Just-in-Time-Konzept oder Lean Manufacturing. Auf Deutsch lässt sich Servitization etwas salopp als Prozess der „Verdienst­leistung“ über­setzen. Sinngemäß drückt der Begriff „neue Dienst­lei­stungen“ aus.

WAS IST SERVITIZATION?

Servitization beschreibt einen Geschäftsmodell-Trend weg vom reinen Verkauf eines Produktes hin zum Erbringen von (zusätz­lichen) Services. Für Unter­nehmen bedeutet es, neu zu denken, welchen Mehrwert sie liefern und wie sie ihre Kund:innen an sich binden können. Ein berüh­mtes Zitat von Harvard-Pro­fessor Theodore Levitt führt dieses Umdenken vor Augen:

„People don’t want to buy a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole.“
– Theodore Levitt

Die Leute wollen keinen Vier­tel­zoll-Bohrer kaufen. Sie wollen ein Vier­tel­zoll-Loch. Im Sinne von Servitization würde nun die Frage für einen Her­stel­ler von Bohr­maschinen lauten: Wie bekommt der Kunde, was er will – sein Loch in der Wand? Wie können wir ihm dies ermög­lichen? Die Antwort könnte sein, dass das Unter­nehmen zusätz­lich zum Bohrer ein Werkzeug-Training anbietet. Oder es verkauft statt der Maschine einen „Lochbohr“-Service.

DER TREND VOM PRODUKTKAUF ZUM SERVICEABRUF

Dass der Service relevant für den Umsatz ist – besonders im After-Sales-Bereich –, ist längst erkannt worden. In folgendem Bonmot kommt das schön zum Ausdruck:

„Die erste Maschine verkauft der Vertrieb, die zweite der Service.“
                                        – Unbekannt

Servitization geht jedoch weiter als guter Kundenservice und wird in letzter Zeit durch andere Trends befeuert: Verstärkt durch die Digita­li­sie­rung und den gesell­schaft­lichen Wandel verlieren mate­rielle Produkte zuneh­mend an Wert. Der Besitz tritt für viele Kund:innen in den Hinter­grund. Statt­dessen suchen sie immer häufiger nach der kosten­güns­tigsten Methode, anfal­lende Aufgaben zu erfüllen und Probleme zu lösen.

Durch Servitization folgen produ­zie­rende Unter­nehmen dieser Nach­frage­verän­derung: Anstatt reine Produkte zum Kauf anzu­bieten, vermarkten sie ein kombi­niertes Angebot aus Produkt und Dienst­leistung. Für die Kund:innen bedeutet das, dass sie weniger Arbeit bei der Inte­gra­tion des Produkts haben und sich auf ihr Kern­geschäft konzen­trieren können.

Für die Unternehmen bedeutet der kom­bi­nier­te Ansatz mehr Umsatz pro Kund:in ohne großen Aufwand, da das benö­tigte Know-how bereits vorhanden ist. In seiner Voll­endung wird aus Servitization Product-as-a-Service bzw. eine Solution-as-a-Service.

DIE VERSCHIEDENEN ARTEN VON SERVITIZATION

Expert:innen unterscheiden bei Servitization drei ver­schie­dene Arten von Services mit unter­schied­lichem Umfang:

• Base Services: Das sind zu einem Produkt zubuchbare Optionen, zum Beispiel Ersatz­teil-Service, Instal­lation und Ein­rich­tung vor Ort oder Anwendungs-Schulungen für das Personal
• Intermediate Services: Hierbei handelt es sich um Dienst­leis­tun­gen, die sicher­stellen, dass das Produkt stets funktions- und einsatz­fähig ist, zum Beispiel regel­mäßige Inspek­tionen, Wartung und Instand­haltung
• Advanced Services: Kund:innen kaufen nicht mehr das Produkt an sich, sondern eine bestimmte Leistung, die das Unter­nehmen mit seinem Service zur Verfü­gung stellt, zum Beispiel Leasing von Maschinen oder das „Power by the hour“-Modell von Bristol Siddeley bzw. Rolls-Royce (siehe unten)

DAS PRODUKT-SERVICE-VERHÄLTNIS BEI SERVITIZATION

Im Zusammenhang mit Servitization beschäf­tigen sich Expert:innen und Unter­nehmen häufig mit dem soge­nannten Produkt-Service-System. Es entsteht, wenn ein Produkt mit passenden Dienst­lei­stungen zu einem neuen Gesamt­paket verknüpft wird. Dabei können beide Anteile unter­schied­lich gewichtet sein. Bei zuneh­mendem Service­anteil ergeben sich folgende Stufen:

• Produktorien­tiert: Produkt steht im Vorder­grund und wird nur durch einzelne Services wie Instal­lation, Wartung und Reparatur ergänzt
• Integrationsorien­tiert: Zusätz­liche Services wie Finan­zierung, Entsor­gung von Alt­geräten oder Schulungen sollen die Anschaf­fung und Inte­gra­tion des Produkts erlei­chtern
• Serviceorientiert: Echtes Produkt-Service-System, bei dem beide Anteile essen­ziell sind, zum Beispiel Verkauf einer Anlage in Verbin­dung mit einem Über­wachungs­dienst; Entspricht den Intermediate Services
• Nutzungsorien­tiert: Verkauf einer Funktion anstatt eines Produkts, zum Beispiel durch einen Leasing-Service für Maschinen und Geräte
• Ergebnisorien­tiert: Dienst­lei­stung ersetzt das Produkt voll­stän­dig, zum Beispiel durch einen Gärtner­service anstatt des Verkaufs eines Rasen­mähers

BEISPIELE FÜR ERFOLG­REICHE SERVITIZATION

Das klingt für Sie alles etwas zu theo­re­tisch? Die folgenden Beispiele für ein aus einem Produkt abgelei­teten Produkt-Service-System verdeutlichen das Potenzial von Servitization für das fer­ti­gende Gewerbe:

I. DAS „POWER BY THE HOUR“-ANGEBOT VON ROLLS-ROYCE

Bristol Siddeley, Hersteller von Flug­trieb­wer­ken, kam bereits in den 1960er Jahren auf die Idee, seine Antriebe den Fluglinien nicht einfach wie herkömm­lich zu verkaufen, sondern für einen Festpreis zur Verfü­gung zu stellen. Dabei wurde ein fester Preis pro Flugstunde verein­bart. Die Abrechnung per Flugstunde verhalf dem Modell zu seinem Namen: „Power by the hour“. Nachdem Rolls-Royce das Unter­nehmen 1968 gekauft hatte, geriet diese frühe Inno­vation im Bereich Servitization jedoch zunächst in Verges­senheit.

Etwa 15 Jahre später griffen die Verant­wort­lichen den Grund­gedanken erneut auf und ent­wickelten mit „TotalCare“ ein neues auf Servitization beru­hendes Konzept. Gegen eine Gebühr erwarben Flug­gesell­schaften nun die Bereit­stel­lung eines Triebwerkes inklu­sive Über­wachung, Wartung und Repa­ratur. Abge­rechnet wurde auf Grundlage der Betriebs­stunden.

Vorteile der Servitization:

• Weniger Schwankungen bei den Umsätzen durch Trieb­werke
• Umsatzgewinn durch Inte­gra­tion von Repa­ratur, Wartung und Ersatz­teilen
• Qualität und langle­bige Triebwerke mit geringem Wartungs­aufwand werden belohnt

Auf Seite der Flugge­sell­schaf­ten bringt das Konzept ebenfalls viele Vorteile mit sich. Tat­sächlich ermög­lichte das „Power by the hour“-Prinzip erst die Ent­stehung moderner Billig­flug­gesell­schaften, weil diese nicht mehr so viel Kapital für den Einstieg in den Markt benö­tigen:

• Weniger finan­ziel­le Risiken
• Planbare Betriebs­kosten
• Bessere Verfügbar­keit für Triebwerke
• Geringere Ausfälle durch Über­wachung und regel­mäßige War­tungen

Andere Branchen und Unternehmen wie der Werk­zeug­her­stel­ler HILTI haben das „Power by the hour“-Konzept mittler­weile aufge­griffen und stellen ihre Produkte dem Kund:innen inklusive Wartung und Instand­haltung gegen einen Festpreis zur Verfü­gung.

II. ICI-NOBEL – EINE SERVITIZATION ER­FOLGS­GE­SCHICHTE

Als Hersteller von Sprengstoff für Stein­brüche litt das Unter­nehmen ICI-Nobel unter inten­sivem Preisdruck und sprung­haften Kund:innen, die sich nicht binden ließen. Die schwache Wett­bewerbs­position hätte das Aus bedeuten können. Statt­dessen berief sich das Manage­ment auf die Stärken innerhalb der Firma: Kompe­tenzen für das Durchführen und Opti­mieren von Spren­gungen.

Anstatt weiterhin am umkämpf­ten Markt für Spreng­stoffe zu konkur­rieren, änderte ICI-Nobel sein Angebot von einem reinen Produkt zu einer Dienst­leistung für Inhaber und Betreiber von Stein­brüchen: Die Planung, Vorbe­rei­tung und Durch­führung von Spren­gungen entsprachen genau dem, was diese eigentlich brauchen – der Sprengstoff war bisher nur Mittel zum Zweck.

Durch die nun nahezu perfekte Befrie­digung der Bedürf­nisse ihrer Kund:innen errei­chte ICI-Nobel nicht nur höhere Gewinne, sondern auch eine bessere Kunden­bindung. Die Betrei­ber­firmen der Steinbrüche schätzten die für Sie entste­henden Vorteile der Servitization: Sie mussten keine Fach­arbei­ter:innen mehr beschäf­tigen oder gefähr­liche Sprengstoffe lagern, erziel­ten aber nach wie vor die gleichen Gewinne.

TIPPS FÜR NEUE GESCHÄFTS­MO­DEL­LE IN IHREM UNTER­NEHMEN

Wenn Sie in Richtung Servitization denken wollen, denken Sie aus der Sicht Ihres Kunden. Ver­gegen­wär­tigen Sie sich, was Management-Vordenker Peter Drucker sagte:

„What the customer buys and considers value is never a product. It is always a utility – that is, what a product does for him.“
– Peter Drucker

Das heißt: Kein Kunde kauft jemals ein Erzeugnis. Er kauft immer das, was das Erzeugnis für ihn leistet, den Nutzen. Fragen Sie sich, wie Sie diesen Nutzen auf anderem Wege bringen können als nur durch den Verkauf eines Produktes.

Um Servitization in Ihrem Unter­neh­men voran­zutreiben, beginnen Sie am besten mit der Einfüh­rung von Base Services und After-Sales-Services. Durch den stufen­weisen Ausbau der Dienst­leistungen sammeln Sie Erfah­rung auf diesem Gebiet und können Ihren Service stetig ver­bessern. Wollen Sie hingegen sofort mit Advanced Services starten, benö­tigen Sie eine umfang­reiche Planung. Außerdem müssen Sie Ihre Kund:innen erst von diesem Konzept über­zeugen, anstatt sie Schritt für Schritt an die zusätz­lichen Services heran­zu­führen.

Im Maschinen- und Anlagenbau tragen neue Konzepte wie Condi­tion Moni­toring und Predic­tive Main­tenance zur Servitization bei. Wichtig ist, dass Sie Ihre Service­tech­ni­ker:innen ent­sprechend qualifi­zieren. Je mehr sich der Fokus Ihres Geschäfts­modells auf Service­lei­stungen verlagert, desto wichtiger wird es zudem, dass Sie Ihren Field Service best­möglich auf­stellen. Hier ist nicht zuletzt eine opti­mierte Dispo­sition und Tourenplanung gefragt. Eine hohe Service­qualität und schnelle Reak­tions­fähig­keit bei Störungen führen zu zufrie­denen Kund:innen – und zu weiterem Umsatz­poten­zial. Schließlich gilt:

„An Qualität erinnert man sich lange, nachdem der Preis vergessen ist.“
– Aldo Gucci

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