In einer perfekten Welt bitten wir Kunden und Mitarbeiter (Melder), sich bei einem Problem an uns zu wenden, um für sie eine Meldung zu registrieren. Die Realität ist, dass 62 der Studienteilnehmer angaben, dass sie mit 3% falschen Meldungen zu tun haben und 10% gaben sogar an, dass 12% aller bei ihnen eingehenden Meldungen nicht für sie bestimmt sind. Zum Teil kommt das durch den technologischen Wandel und den „Google-Effekt“: Wir sind daran gewöhnt, uns nichts mehr merken zu müssen, da wir alles online wiederfinden können. Hinzu kommt, dass es auf Bearbeiterseite nicht immer ganz klar ist, wer für welche Probleme oder Aufgaben verantwortlich ist. So werden Handyverträge zum Beispiel von der Abteilung Facilitymanagement verwaltet, während sich die IT-Abteilung um technische Probleme mit Handys küm mert.

Wie soll sich da ein Melder auskennen, wenn es nicht einmal für Bearbeiter klar ist?

Selbst wenn wir versuchen, einen proaktiven Ansatz zu verfolgen und wir den Meldern gut durchdachte Marketing-Botschaften senden, um diese zu den entsprechenden Serviceabteilungen zu leiten, könnten sie es dennoch falsch interpretieren. Letzten Endes wollen Melder ihre Probleme gelöst haben – dabei kümmert es sie wenig, wie das im Hintergrund funktioniert.

Dies alles berücksichtigt aber noch nicht voneinander abhängige Aufgaben wie zum Beispiel der Eintritt und die Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder den Umzug von Arbeitsplätzen. In einer perfekten Welt wäre dies alles abgestimmt und verliefe reibungslos. In der Realität sieht es aber so aus, dass in vielen Organisationen, neue Mitarbeiter nicht direkt am ersten Tag loslegen können oder beim Umzug von Arbeitsplätzen die IT mit den neuen PCs, Monitoren und Telefonen vor der Tür stehen, aber die Schreibtische noch nicht da sind.

Diese Beispiele machen deutlich, dass Schritte in Richtung Enterprise-Servicemanagement die Servicequalität für die Melder verbessert und die verschiedenen Prozesse miteinander in Einklang bringt – vor allem gleichartige oder voneinander abhängige Prozesse. Dies sind neben der Kostenreduzierung die beiden wichtigsten Gründe für Organisationen Enterprise-Servicemanagement in Erwägung zu ziehen. 80 beziehungsweise 50% der befragten Studienteilnehmer gaben dies als Grund an.

Verschiedene Stufen des ESM

Enterprise-Servicemanagement kann in verschiedenen Phasen umgesetzt werden. Der Report macht deutlich, dass 44% der Befragten nicht mit anderen Serviceabteilungen zusammenarbeiten. Das bedeutet aber, dass bei immerhin 56% der Teilnehmer eine Form der Zusammenarbeit vorliegt: gemeinsames Tool, gemeinsame Prozesse oder ein gemeinsames Shared-Servicedesk-Team.

Aus Gesprächen mit Managern verschiedener Organisationen weiß ich, dass es verschiedene Wege gibt, mit diesen Phasen des Enterprise-Servicemanagements umzugehen. Außerdem sollten diese verschiedenen Phasen immer im Hinterkopf behalten werden, wenn auf eine bestimmte Phase hinarbeitet wird. Es ist also sehr wichtig, bereits zu Beginn das größere Ziel im Auge zu behalten und nicht erst daran zu denken, wenn ein Enterprise-Services-Modell entwickelt werden soll.

Ein gutes Beispiel dafür war für mich eine Organisation, die sich dazu entschloss, ein gemeinsames Anwenderportal für Fragen rund um die IT-, das Facility- oder HR-Servicemanagement einzurichten. Hinter den Kulissen war das Portal aber mit verschiedenen Servicemanagement-Tools über mehrere Schnittstellen abgebildet. Zunächst bedeutete dies, dass der Melder auch in diesem Portal immer noch auswählen musste, an welche Abteilung er sich wenden möchte. Das beseitigte noch nicht das Problem der falsch adressierten Meldungen. Daher waren noch mehr Schnittstellen nötig, um falscheingegangene Meldungen an die richtige Abteilung weiterzuleiten.

Außerdem mussten Schnittstellen zu einer anderen Software wie beispielsweise dem Active Directory (um die Melder zu synchronisieren und Single-Sign-On zu ermöglichen) jeweils drei Mal eingerichtet werden. Das gleiche galt für E-Mail und Drittprogramme. Dabei blieb es aber nicht, denn es gab weitere Schnittstellen zu „Spezialistentools“ der verschiedenen Abteilungen: zur Gehaltsabrechnungssoftware in der Personalabteilung, zum Gebäudeinformationssystem für das Facility-Servicemanagement und zur Systemmanagement-Software der IT. Was für ein Schnittstellen-Chaos!

Effizienzsteigerung und Kosteneinsparung?

Wenn Sie sich das Beispiel genauer anschauen, liegt das Hauptproblem dieser Situation darin, dass die verschiedenen Abteilungsleiter davon überzeugt waren, dass ihre Arbeitsweisen so unterschiedlich sind, dass es nicht möglich sein würde, gemeinsam in einem Tool zu arbeiten.

Der Report zeigt, dass genau diese Überzeugung das größte Hindernis auf dem Weg zu Enterprise-Servicemanagement für Organisationen darstellt. Andere Gründe sind kulturelle Unterschiede zwischen den Abteilungen und Angst vor Veränderung – alles zwischenmenschliche Probleme.

Natürlich gibt es Unterschiede: In der Welt der IT ist der Begriff „Incident“ sehr verbreitet, aber wenn im Kontext des Facility-Servicemanagements von Incident gesprochen wird, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass das Gebäude in Flammen steht. Warum dann also keinen neutralen Begriff wie „Meldung“ verwenden?

Die Organisation aus obigem Beispiel schaute nur nach den technischen Lösungen für das Enterprise-Servicemanagement und wie sich zeigt funktionierte das nicht, da es sie sehr viel Zeit kostete, ihr Schnittstellen-Chaos zu entwirren. So sind auch beim Servicemanagement die drei Pfeiler Menschen, Prozesse und Tools gleichermaßen wichtig. Selbst wenn Sie nur an einem der drei arbeiten, behalten Sie unbedingt alle drei Pfeiler im Hinterkopf.

Erfahren Sie mehr über ESM

Sind Sie noch nicht ganz von Enterprise-Servicemanagement überzeugt? Hier finden Sie weitere Argumente für Enterprise-Servicemanagement.