Leadership & Führung 2026/2027: KI-Governance, OKR und Haftungsschutz

Führung ist in Deutschland zum Engpassfaktor geworden: Nach dem Engagement Index Deutschland 2025 von Gallup ist nur jeder zehnte Beschäftigte emotional hoch gebunden, das Zutrauen in die Geschäftsführung bleibt schwach, und die volkswirtschaftlichen Produktivitätseinbußen fehlender Bindung lagen 2025 zwischen 119 und 142 Milliarden Euro. Parallel verdichtet sich die rechtliche Verantwortung: Organisationspflichten sind obergerichtlich bestätigt, Schulungspflichten für Geschäftsleitungen sind seit Dezember 2025 gesetzlich normiert, und die KI-Verordnung verlangt seit Februar 2025 ein ausreichendes Maß an KI-Kompetenz. Dieser Beitrag verbindet drei Perspektiven, die in der Praxis meist getrennt behandelt werden: die haftungsrechtliche Pflichtenlage, die empirische Evidenz zur Führungswirksamkeit und die Instrumentierung über Zielsysteme wie OKR. Leitthese: Haftungsschutz entsteht nicht durch Absicherungsrhetorik, sondern durch dieselbe dokumentierte Entscheidungsqualität, die auch Führungswirksamkeit erzeugt.

Schlüsselwörter: Führungsverantwortung, Business Judgment Rule, KI-Governance, OKR, psychologische Sicherheit, Kontrollnachweise

1 Problemstellung: Zwei Entwicklungen, ein Handlungsbedarf

Die Debatte über Führung verläuft überwiegend in zwei getrennten Sprachwelten. Die eine ist verhaltenswissenschaftlich und fragt nach Motivation, Bindung, Vertrauen und Teamleistung. Die andere ist juristisch und fragt nach Sorgfaltspflicht, Organisationsverschulden und persönlicher Haftung. Beide Diskurse beschreiben denselben Gegenstand, verwenden aber unterschiedliche Erfolgsmaßstäbe — und genau deshalb bleibt Führungskräfteentwicklung häufig wirkungslos in Bezug auf das, was im Streitfall zählt.

Die empirische Ausgangslage ist eindeutig. Nach den Erhebungen von Gallup stabilisiert sich die emotionale Bindung auf einem der niedrigsten Werte seit Erhebungsbeginn im Jahr 2001; die Mehrheit der Beschäftigten arbeitet im sogenannten Energiesparmodus, erfüllt Aufgaben also zuverlässig, ohne Eigeninitiative zu zeigen. Fehlende Bindung wirkt über Fehlzeiten, Wechselbereitschaft, geringere Verantwortungsübernahme für Qualität und Kunden sowie nachlassende Ideeneinbringung unmittelbar auf Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit.

Die rechtliche Ausgangslage hat sich zeitgleich verschärft. Für Geschäftsleitungen bestimmter Einrichtungen bestehen seit Dezember 2025 gesetzliche Umsetzungs-, Überwachungs- und Schulungspflichten im Bereich der Informationssicherheit; im Finanzsektor verlangt das Aufsichtsrecht seit 2025 aktiv aktualisierte Kenntnisse des Leitungsorgans zu IKT-Risiken; und die KI-Verordnung verpflichtet Anbieter und Betreiber unabhängig von Branche und Größe zum Aufbau von KI-Kompetenz. Die Konsequenz: Qualifizierung von Führungskräften ist keine Personalentwicklungsoption mehr, sondern in Teilbereichen eine dokumentationspflichtige Rechtspflicht.

2 Die rechtliche Architektur der Führungsverantwortung

2.1 Die gesellschaftsrechtliche Grundpflicht und ihre Beweislastverteilung

Vorstandsmitglieder haben bei ihrer Geschäftsführung die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters anzuwenden; eine Pflichtverletzung liegt nicht vor, wenn das Mitglied bei einer unternehmerischen Entscheidung vernünftigerweise annehmen durfte, auf der Grundlage angemessener Information zum Wohle der Gesellschaft zu handeln (§ 93 Abs. 1 AktG). Für die GmbH gilt der Maßstab der Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes (§ 43 Abs. 1 GmbHG).

Praktisch entscheidend ist nicht der Sorgfaltsmaßstab, sondern die Beweislast. Ist streitig, ob die erforderliche Sorgfalt angewandt wurde, trifft die Beweislast das Organmitglied selbst (§ 93 Abs. 2 AktG). Für die GmbH hat das Oberlandesgericht Nürnberg entsprechend entschieden, dass der Geschäftsführer darzulegen und erforderlichenfalls zu beweisen hat, dass er seinen Sorgfaltspflichten nachgekommen ist, ihn kein Verschulden trifft oder der Schaden auch bei pflichtgemäßem Alternativverhalten eingetreten wäre (OLG Nürnberg, Endurteil vom 30.03.2022 – 12 U 1520/19).

Damit ist die zentrale Führungskonsequenz benannt: Nicht die Entscheidung selbst, sondern ihre dokumentierte Vorbereitung entscheidet über die Haftungslage. Die Business Judgment Rule ist kein Schutzschild, das im Nachhinein behauptet werden kann, sondern eine Beweisaufgabe, die vorab organisiert werden muss.

2.2 Organisationspflicht und Compliance-Management-System

Das Landgericht München I hat mit Urteil vom 10. Dezember 2013 (5 HK O 1387/10, Siemens/Neubürger) entschieden, dass ein Vorstandsmitglied im Rahmen seiner Legalitätspflicht dafür Sorge zu tragen hat, dass das Unternehmen so organisiert und beaufsichtigt wird, dass keine Gesetzesverstöße erfolgen; das Gericht gab der auf Schadensersatz gerichteten Klage in Höhe von 15 Millionen Euro statt. Das Oberlandesgericht Nürnberg hat diese für den Aktienvorstand entwickelte Organisationspflicht auf die GmbH-Geschäftsführung übertragen (OLG Nürnberg, 12 U 1520/19).

Führungstechnisch folgt daraus, dass Delegation Verantwortung nicht beendet. Sie verlagert sie auf die Ebene der Auswahl, Instruktion und Überwachung — und erzeugt dort eine eigene Nachweispflicht.

2.3 Aufsichtspflicht und Bußgeldrisiko

Ordnungswidrig handelt, wer als Inhaber eines Betriebes oder Unternehmens vorsätzlich oder fahrlässig die erforderlichen Aufsichtsmaßnahmen unterlässt, um Zuwiderhandlungen zu verhindern, die den Inhaber treffen und mit Strafe oder Geldbuße bedroht sind; zu diesen Maßnahmen gehören ausdrücklich die Bestellung, sorgfältige Auswahl und Überwachung von Aufsichtspersonen (§ 130 Abs. 1 OWiG). Ist die Pflichtverletzung mit Strafe bedroht, kann die Aufsichtspflichtverletzung mit einer Geldbuße bis zu einer Million Euro geahndet werden (§ 130 Abs. 3 OWiG); flankierend tritt die Verbandsgeldbuße hinzu (§ 30 OWiG).

Die Norm ist für Führungskräfte deshalb so relevant, weil sie nicht eigenes Fehlverhalten sanktioniert, sondern unterlassene Organisation. Die Benennung eines Verantwortlichen ohne dokumentierte Auswahlentscheidung, Zuständigkeitsabgrenzung und Überwachung erfüllt die Anforderung nicht.

2.4 Sektorale Qualifikations- und Schulungspflichten

Im Bereich der Informationssicherheit sind Geschäftsleitungen besonders wichtiger und wichtiger Einrichtungen verpflichtet, die Risikomanagementmaßnahmen umzusetzen und ihre Umsetzung zu überwachen; bei Pflichtverletzung haften sie für schuldhaft verursachte Schäden nach den Regeln des für die Rechtsform maßgeblichen Gesellschaftsrechts, und sie müssen regelmäßig an Schulungen teilnehmen, um Risiken und Risikomanagementpraktiken erkennen, bewerten und in ihrer Auswirkung auf die erbrachten Dienste beurteilen zu können (§ 38 BSIG, Auslegungshilfe des BSI zur Geschäftsleitungsschulung). Das zugrunde liegende Umsetzungsgesetz trat am 6. Dezember 2025 in Kraft (BSI).

Im Finanzsektor definiert, genehmigt, überwacht und verantwortet das Leitungsorgan die Umsetzung aller Vorkehrungen des IKT-Risikomanagementrahmens und trägt die letztendliche Verantwortung für das Management der IKT-Risiken (Artikel 5 Verordnung (EU) 2022/2554). Die BaFin weist ausdrücklich darauf hin, dass Artikel 5 Abs. 4 DORA von den Mitgliedern des Leitungsorgans ausreichende Kenntnisse und Fähigkeiten zu den zu managenden IKT-Risiken fordert, die aktiv auf dem neuesten Stand zu halten sind (BaFin, Aufsichtsmitteilung mit Umsetzungshinweisen zur DORA).

Ergänzend hat die BaFin am 22. Oktober 2025 ihr Fit-and-Proper-Rundschreiben 11/2025 (BA) zu Mitgliedern der Geschäftsleitung sowie von Verwaltungs- und Aufsichtsorganen veröffentlicht, das mehrere bisherige Merkblätter zusammenfasst und für Prüfungszwecke ab dem 1. Januar 2026 zugrunde zu legen ist (BaFin-Rundschreiben 11/2025 (BA), BaFin-Meldung vom 22.10.2025).

Aus der Zusammenschau ergibt sich ein methodisch wichtiger Befund: Der Gesetzgeber hat Führungsqualifikation in mehreren Regelungskreisen von einer Erwartung in eine Pflicht mit Nachweisbezug überführt. Eine Weiterbildungsteilnahme ohne dokumentierte Inhalts-, Aktualitäts- und Rollenzuordnung erfüllt diesen Maßstab nicht.

3 KI-Governance als originäre Führungsaufgabe

Die Verordnung (EU) 2024/1689 gilt in Stufen. Verbote und die Pflicht zur KI-Kompetenz sind seit dem 2. Februar 2025 anwendbar (Artikel 4 und 5 Verordnung (EU) 2024/1689). Die Kompetenzpflicht trifft Anbieter und Betreiber von KI-Systemen unabhängig von Wirtschaftszweig und Organisationsgröße und erstreckt sich auf eigenes Personal sowie auf Personen, die im Auftrag der Organisation mit dem Betrieb oder der Nutzung befasst sind, etwa Auftragnehmer und Dienstleister (Bundesnetzagentur, Hinweispapier zu KI-Kompetenzen). Der Maßstab ist ein Bemühensmaßstab: Die Verpflichteten müssen nach besten Kräften sicherstellen, dass ein ausreichendes Maß an KI-Kompetenz vorliegt, wobei technische Kenntnisse, Erfahrung, Ausbildung, Einsatzkontext und betroffene Personengruppen zu berücksichtigen sind; eine Pflicht zu zertifizierten Schulungen besteht nicht (Bundesnetzagentur).

Die Transparenzpflichten nach Artikel 50 gelten seit dem 2. August 2026; die Anforderungen an Hochrisiko-KI-Systeme wurden durch die als KI-Omnibus bezeichnete Verordnung (EU) 2026/1744 — veröffentlicht im Amtsblatt am 24. Juli 2026, in Kraft seit dem 27. Juli 2026 — auf den 2. Dezember 2027 für eigenständige Systeme nach Anhang III und auf den 2. August 2028 für Hochrisiko-KI nach Anhang I verschoben. Für die Planung 2027 ist damit ein doppelter Zeitdruck angelegt: Die Kompetenz- und Transparenzpflichten gelten bereits, die Hochrisiko-Konformität muss im Jahr 2027 aufgebaut sein.

Für die Führungsebene folgen daraus drei Aufgaben, die nicht an die IT delegierbar sind. Erstens die Bestandsaufnahme: Welche KI-Systeme werden im Unternehmen eingesetzt, in welcher Rolle — als Anbieter oder als Betreiber — und mit welcher Risikoeinordnung. Zweitens die Kompetenzzuordnung: Welche Rollen benötigen welches Kompetenzniveau, und wie wird dies nachgewiesen. Drittens die Entscheidungsdisziplin: Wer KI-gestützte Auswertungen zur Entscheidungsgrundlage macht, muss Datenherkunft, Modellgrenzen, Parametrisierung und Nachvollziehbarkeit dokumentieren — andernfalls fehlt gerade jene angemessene Informationsgrundlage, die das Haftungsprivileg voraussetzt (§ 93 Abs. 1 Satz 2 AktG).

Als Ordnungsrahmen für die organisatorische Umsetzung steht mit ISO/IEC 42001:2023 ein Managementsystemstandard für künstliche Intelligenz zur Verfügung, der Anforderungen an Einrichtung, Umsetzung, Aufrechterhaltung und kontinuierliche Verbesserung eines KI-Managementsystems festlegt. Der Standard ersetzt keine Rechtspflicht, liefert aber die Struktur, in der Rollen, Kontrollen und Nachweise systematisch verortet werden können.

Wer diese Themen führungsseitig aufbauen will, findet strukturierte Formate in den Leadership & Führung Online-Seminaren.

4 OKR: Wirkmechanismus, Evidenz und typische Implementierungsfehler

Objectives and Key Results verbinden eine qualitative Richtungsaussage mit messbaren Ergebnisindikatoren. Der zugrunde liegende Wirkmechanismus ist nicht neu, sondern beruht auf der Zielsetzungstheorie von Locke und Latham: Spezifische und anspruchsvolle Ziele führen zu höherer Leistung als die allgemeine Aufforderung, sein Bestes zu geben; die Theorie ist über mehrere Jahrzehnte und hunderte Studien hinweg empirisch gestützt. OKR ist demnach eine anwendungsorientierte Ausgestaltung eines gut belegten Prinzips, nicht ein eigenständig validiertes Wirkmodell.

Genau diese Unterscheidung erklärt die verbreiteten Fehlschläge. Erstens: Werden ambitionierte Key Results zur Grundlage individueller Leistungsbeurteilung oder variabler Vergütung gemacht, entsteht ein rationaler Anreiz zu konservativer Zielsetzung — die Methode zerstört dann genau die Ambition, die sie erzeugen soll. Zweitens: Werden Objectives als Aufgabenlisten formuliert, verschwindet der Fokuseffekt, weil Priorisierung ausbleibt. Drittens: Ohne definierte Messlogik pro Key Result verlagert sich die Diskussion von der Zielerreichung auf die Interpretation der Messung. Empirische Implementierungsanalysen arbeiten entsprechend förderliche und hinderliche Faktoren heraus, statt eine generelle Wirksamkeit zu unterstellen.

Für regulierte Organisationen kommt eine spezifische Anschlussfrage hinzu: Zielsysteme müssen so gestaltet sein, dass sie Compliance-Verhalten nicht konterkarieren. Ein Vertriebsziel ohne Gegengewicht in Qualitäts-, Kontroll- oder Beanstandungsindikatoren erzeugt eine strukturelle Fehlanreizlage, die im Schadensfall als Organisationsmangel bewertbar ist. OKR wird damit zum Governance-Instrument: Die Zielarchitektur ist Teil der internen Kontrollumgebung, nicht nur der Motivationspraxis.

5 Wirksamkeitsbedingungen: Was empirisch trägt

Führungswirksamkeit lässt sich nicht auf Persönlichkeitsmerkmale reduzieren. Zwei Forschungsstränge sind für die Praxis besonders belastbar.

Psychologische Sicherheit — die gemeinsame Überzeugung, dass ein Team sicher ist für interpersonelles Risiko — ist seit der Grundlagenarbeit von Edmondson (Administrative Science Quarterly, 1999) als Vorbedingung für Lernverhalten in Arbeitsteams etabliert und wurde durch den meta-analytischen Review von Frazier und Kollegen systematisiert; die Wirkung auf Teamleistung verläuft dabei über Lernverhalten als Mediator. Für regulierte Organisationen ist dies mehr als ein Klimafaktor: Eine Kultur, in der Beobachtungen und Fehler nicht berichtet werden, erzeugt systematisch unvollständige Informationsgrundlagen — und untergräbt damit sowohl Hinweisgebersysteme als auch die Informationsbasis unternehmerischer Entscheidungen.

Transformationale Führung gilt weiterhin als der am besten belegte Ansatz; neuere evidenzbasierte Übersichten kommen zu dem Ergebnis, dass jüngere Führungsmodelle wenig inkrementelle Validität über transformationale Führung hinaus aufweisen. Gleichzeitig ist die Kehrseite belegt: Nach meta-analytischen Befunden sind transformationale und destruktive Führung die stärksten Prädiktoren für die psychische Gesundheit von Mitarbeitenden — in positiver wie negativer Richtung. Führungsverhalten ist damit ein Gesundheits- und Fluktuationsfaktor, nicht nur ein Leistungsfaktor.

Methodische Einschränkung: Die Befunde beruhen überwiegend auf Querschnittsdesigns mit Selbstauskünften, sodass Kausalrichtung und Effektstärke mit Vorsicht zu interpretieren sind. Für die Praxis genügt die robuste Kernaussage: Klarheit über Ziele, Sicherheit im Widerspruch und Konsistenz zwischen Anspruch und Verhalten sind die wirksamsten Hebel — und sie sind gestaltbar.

6 Haftungsschutz als Systemaufgabe

Aus der Zusammenschau der Abschnitte 2 bis 5 ergibt sich ein Handlungsmodell, das Haftungsschutz nicht als Versicherungsfrage, sondern als Entscheidungsdisziplin begreift.

Erstens ist die Informationsgrundlage vorab zu organisieren. Da das Haftungsprivileg voraussetzt, dass das Organmitglied vernünftigerweise annehmen durfte, auf Grundlage angemessener Information zum Wohle der Gesellschaft zu handeln (§ 93 Abs. 1 AktG), ist bei wesentlichen Entscheidungen festzuhalten, welche Informationen vorlagen, welche Alternativen geprüft wurden, welche Risiken erkannt und wie sie bewertet wurden. Diese Dokumentation entsteht zum Entscheidungszeitpunkt oder gar nicht.

Zweitens ist Delegation als Kontrollkette auszugestalten. Da zu den erforderlichen Aufsichtsmaßnahmen ausdrücklich Bestellung, sorgfältige Auswahl und Überwachung von Aufsichtspersonen zählen (§ 130 Abs. 1 OWiG), sind Auswahlkriterien, Zuständigkeitsabgrenzung, Berichtswege und Überwachungshandlungen zu dokumentieren.

Drittens ist die eigene Qualifikation nachweisbar zu halten. Dies gilt für IKT-Risiken im Finanzsektor (Artikel 5 Abs. 4 Verordnung (EU) 2022/2554; BaFin-Umsetzungshinweise), für Informationssicherheit bei besonders wichtigen und wichtigen Einrichtungen (§ 38 Abs. 3 BSIG in der Darstellung des BSI) und für KI-Kompetenz branchenübergreifend (Bundesnetzagentur).

Viertens ist die Grenze der Versicherungslösung zu kennen. Schließt die Gesellschaft eine Versicherung zur Absicherung eines Vorstandsmitglieds ab, ist ein Selbstbehalt von mindestens 10 Prozent des Schadens bis mindestens zur Höhe des Eineinhalbfachen der festen jährlichen Vergütung vorzusehen (§ 93 Abs. 2 AktG). Eine Organhaftpflichtversicherung verlagert somit das finanzielle Risiko teilweise, aber nicht die Beweislast und nicht die Organisationspflicht.

Fünftens ist die Verbindung zur Führungskultur herzustellen. Eine Organisation, in der Risiken nicht nach oben berichtet werden, kann die geforderte angemessene Informationsgrundlage strukturell nicht erzeugen. Psychologische Sicherheit ist damit nicht nur ein Leistungsfaktor, sondern eine Voraussetzung wirksamer Haftungsvorsorge.

7 Umsetzung: Ein Führungssystem für 2026 und 2027

Die Umsetzung folgt zweckmäßig einer Reihenfolge, die Abhängigkeiten berücksichtigt.

Zu Beginn steht eine Pflichtenlandkarte je Gesellschaft und Rolle. Zu klären ist, welche Regelungskreise greifen — Informationssicherheit nach dem novellierten BSIG, digitale operationale Resilienz nach DORA, KI-Verordnung, Eignungsanforderungen nach dem Fit-and-Proper-Rundschreiben — und welche Pflichten davon persönlich beim Organ liegen. Eine gruppenweite Einheitslösung führt hier regelmäßig zu Über- und Unterabdeckung gleichzeitig.

Darauf folgt die Entscheidungsdokumentation. Für wesentliche Entscheidungen ist ein schlanker, verbindlicher Standard festzulegen: Anlass, Informationsgrundlage, geprüfte Alternativen, Risikobewertung, Beschluss, Verantwortlicher, Überprüfungstermin. Entscheidend ist nicht der Umfang, sondern die Durchgängigkeit.

Anschließend ist die Zielarchitektur zu justieren. Objectives und Key Results sind auf Fokuswirkung zu prüfen, von individueller Leistungsbeurteilung zu trennen und mit Qualitäts- und Kontrollindikatoren so zu verbinden, dass keine einseitigen Anreize entstehen.

Parallel ist das Qualifizierungs- und Nachweissystem aufzubauen: rollenbezogene Curricula, Aktualisierungsintervalle, Teilnahme- und Inhaltsnachweise sowie eine Zuordnung zu den jeweils einschlägigen Pflichten. Für die Verbindung von Führungskompetenz, KI-Governance und Haftungsvorsorge eignen sich die Leadership & Führung Seminare mit Expertenwissen.

Abschließend ist die Wirksamkeitsprüfung zu verankern. Führung ist messbar über Indikatoren wie Bindung, Fluktuation, Fehlzeiten, Meldeverhalten in Hinweisgebersystemen, Bearbeitungsdauer eskalierter Themen und Wiederholungsquote von Feststellungen. Ohne solche Kennzahlen bleibt Führungsentwicklung eine Aufwandsposition ohne belegbaren Nutzen.

8 Limitationen

Die zitierten Rechtsnormen und Aufsichtsdokumente sind mit Fundstelle belegt, können sich jedoch durch Änderungsrechtsakte verschieben, wie der KI-Omnibus im Juli 2026 gezeigt hat. Die Reichweite der Pflichten aus dem novellierten BSIG hängt von der Einordnung der Einrichtung ab und ist im Einzelfall zu bestimmen. Die referenzierte Führungsforschung beruht überwiegend auf Querschnittsdesigns mit Selbstauskünften; die Befragungsergebnisse zur Mitarbeiterbindung sind repräsentative Erhebungsdaten, keine kausalen Wirkungsnachweise einzelner Führungsmaßnahmen. Rechtliche Bewertungen im konkreten Einzelfall bleiben der individuellen Prüfung vorbehalten.

9 Fazit

Führung wird 2026 und 2027 an drei Punkten gleichzeitig gefordert. Sie muss wirksam sein, weil Bindung und Vertrauen auf historisch niedrigem Niveau liegen und unmittelbar auf Produktivität durchschlagen. Sie muss kompetent sein, weil Qualifikation in mehreren Regelungskreisen zur nachweispflichtigen Rechtspflicht geworden ist. Und sie muss nachweisbar sein, weil im Streitfall das Organmitglied selbst darlegen muss, seine Sorgfaltspflichten erfüllt zu haben (§ 93 Abs. 2 AktG; OLG Nürnberg, 12 U 1520/19).

Die zentrale Einsicht ist die Deckungsgleichheit dieser drei Anforderungen. Klare Ziele, offene Fehlerkultur, dokumentierte Entscheidungsgrundlagen und überwachte Delegation erzeugen gleichzeitig Führungswirkung und Haftungsschutz. Wer diese Elemente getrennt behandelt — Führung im Personalbereich, Haftung in der Rechtsabteilung, KI im IT-Bereich — erzeugt Aufwand ohne Absicherung. Wer sie in einem System verbindet, erhält beides.

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Quellenverzeichnis

Gesetze und Rechtsakte

§ 93 AktG, Sorgfaltspflicht und Verantwortlichkeit der Vorstandsmitglieder, https://www.gesetze-im-internet.de/aktg/_93.html

§ 43 GmbHG, Haftung der Geschäftsführer, https://www.gesetze-im-internet.de/gmbhg/_43.html

§ 30 OWiG, Geldbuße gegen juristische Personen und Personenvereinigungen, https://www.gesetze-im-internet.de/owig_1968/_30.html

§ 130 OWiG, Verletzung der Aufsichtspflicht in Betrieben und Unternehmen, https://www.gesetze-im-internet.de/owig_1968/_130.html

Verordnung (EU) 2022/2554 (DORA), Artikel 5 Governance und Organisation, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/HTML/?uri=CELEX:32022R2554

Verordnung (EU) 2024/1689 (KI-Verordnung), Artikel 4 KI-Kompetenz und Artikel 5 verbotene Praktiken, https://eur-lex.europa.eu/eli/reg/2024/1689/oj?locale=de

Rechtsprechung

OLG Nürnberg, Endurteil vom 30.03.2022 – 12 U 1520/19, https://www.gesetze-bayern.de/Content/Document/Y-300-Z-BECKRS-B-2022-N-9637?hl=true

LG München I, Urteil vom 10.12.2013 – 5 HK O 1387/10 (Siemens/Neubürger), NZG 2014, 345 (ohne Verlinkung)

Aufsicht und Behörden

BaFin, Rundschreiben 11/2025 (BA) zu Mitgliedern der Geschäftsleitung sowie von Verwaltungs- und Aufsichtsorganen, https://www.bafin.de/SharedDocs/Veroeffentlichungen/DE/Rundschreiben/2025/rs_geschaeftsleiter_KWG_ZAG_KAGB.html

BaFin, Meldung vom 22.10.2025 zu Fit and Proper, https://www.bafin.de/SharedDocs/Veroeffentlichungen/DE/Meldung/2025/meldung_2025_10_22_Fit_and_Proper.html

BaFin, Aufsichtsmitteilung mit Umsetzungshinweisen zur DORA, https://www.bafin.de/SharedDocs/Downloads/DE/Anlage/Aufsichtsmitteilung/dl_2024_07_08_Aufsichtsmitteilung_Umsetzungshinweise_DORA.pdf?_blob=publicationFile&v=2

BSI, Schulungspflicht für Geschäftsleitungen nach § 38 BSIG, https://www.bsi.bund.de/SharedDocs/Downloads/DE/BSI/NIS-2/nis-2-geschaeftsleitungsschulung.pdf?_blob=publicationFile&v=7

BSI, Pressemitteilung vom 05.12.2025 zum Inkrafttreten des NIS-2-Umsetzungsgesetzes, https://www.bsi.bund.de/DE/Service-Navi/Presse/Pressemitteilungen/Presse2025/251205_NIS-2-Umsetzungsgesetz_in_Kraft.html

Bundesnetzagentur, Hinweispapier zu KI-Kompetenzen nach Artikel 4 KI-Verordnung, https://www.bundesnetzagentur.de/DE/Fachthemen/Digitales/KI/functions/Hinweispapier.pdf?blob=publicationFile&v=2

Weitere Quellen ohne Verlinkung

Gallup, Engagement Index Deutschland 2025

ISO/IEC 42001:2023, Information technology — Artificial intelligence — Management system

Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly 44 (1999), 350–383

Frazier, Fainshmidt, Klinger, Pezeshkan und Vracheva, Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension, Personnel Psychology

Locke und Latham, Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation, American Psychologist 57 (2002)

Evidenzbasierter Review zur Wirksamkeit transformationaler Führung, Human Resource Development International (2022)