1. Warengruppenmanagement: Definition, Strategie & Beispiele

1.1. Was ist Warengruppenmanagement?

Das Warengruppenmanagement ist ein zentraler Bestandteil des strategischen Einkaufs und dient der systematischen Strukturierung von Beschaffungsaktivitäten. Ziel ist es, durch die gezielte Einteilung von Materialien und Dienstleistungen in Warengruppen sowohl die interne Transparenz zu erhöhen als auch die Verhandlungsbasis gegenüber Lieferanten deutlich zu verbessern.

Obwohl beide Begriffe oft wie Synonyme verwendet werden, grenzt sich das Warengruppenmanagement klar vom Category Management ab, das häufig im Konsumgüterbereich angesiedelt ist und stärker marketing- und kundenorientiert agiert. Während das Category Management eher absatzseitige Ziele verfolgt, liegt der Fokus des Warengruppenmanagements auf einer kosten-, lieferanten- und prozessorientierten Optimierung der Beschaffung. Lesen Sie hierzu auch die detaillierten Ausführungen unten.

1.2. Warengruppenmanagement Definition

Unter Warengruppenmanagement versteht man die systematische Einteilung von Gütern und Dienstleistungen in homogene Gruppen, basierend auf Kriterien wie Materialart, Einsatzbereich oder Lieferantenzuordnung. Diese Strukturierung bildet die Grundlage für strategische Einkaufsentscheidungen, da sie vergleichbare Bedarfe bündelt und die Komplexität im Einkauf reduziert.

Durch diese Methodik lassen sich

• Kosten senken,
• Prozesse vereinfachen und
• die Transparenz über die gesamte Beschaffungsorganisation hinweg signifikant erhöhen.

Unternehmen schaffen so eine einheitliche, datenbasierte Entscheidungsgrundlage für ihre Einkaufsstrategie.

1.3. Warengruppenanalyse als Grundlage der Strategie

Eine fundierte Warengruppenanalyse ist der erste Schritt hin zu einem wirksamen Warengruppenmanagement. Hierbei werden Verbrauchsdaten, Bedarfsmengen und Lieferantenstrukturen systematisch erfasst und ausgewertet. Anschließend kommt häufig die ABC-Analyse zum Einsatz, mit deren Hilfe besonders relevante Warengruppen priorisiert werden können – etwa nach Einkaufsvolumen oder strategischer Bedeutung. Ergänzend erfolgt eine Clusterbildung, bei der Artikel, Leistungen oder Lieferanten nach Warengruppenzugehörigkeit zusammengefasst werden, um Synergien zu identifizieren und gezielt zu nutzen.

1.4. Ziele und Vorteile im Einkauf

Das Warengruppenmanagement verfolgt mehrere strategische Ziele, die sich unmittelbar positiv auf die Einkaufsperformance auswirken. Durch die gezielte Bündelung von Bedarfen innerhalb einer Warengruppe lassen sich Mengeneffekte erzeugen, die zu spürbaren Kostensenkungen führen.

Darüber hinaus wird die Lieferantenbasis optimiert und somit Ihre Lieferantenmanagment unterstützt, da sich die Einkaufsabteilung stärker auf leistungsfähige und strategisch relevante Partner konzentrieren kann. Dies fördert nicht nur die Qualität und Liefertreue, sondern auch die Innovationsfähigkeit durch intensivere Zusammenarbeit. Ein weiterer Vorteil liegt in der Standardisierung und Automatisierung von Beschaffungsprozessen, die mit Hilfe eines professionellen Warengruppenmanagements erleichtert wird – insbesondere in Kombination mit modernen SRM-Systemen.

2. Was ist Category Management im Einkauf?

Das Category Management hat sich als kunden- und marktorientiertes Einkaufsmanagement etabliert, das seine Ursprünge im Einzelhandel hat. Doch mittlerweile findet es auch in zahlreichen anderen Branchen Anwendung – vom Maschinenbau bis hin zur Pharmaindustrie. Denn überall dort, wo Unternehmen komplexe Sortimente steuern und dabei sowohl Kundenbedürfnisse als auch betriebliche Ziele berücksichtigen wollen, bietet das Category Management einen echten Mehrwert.

Gleichzeitig ergänzt es das Warengruppenmanagement im strategischen Einkauf sinnvoll, indem es eine marktorientierte Perspektive auf Produktkategorien einbringt, während das Warengruppenmanagement stärker aus der internen Prozesssicht heraus agiert.

2.1. Unterschiede von Category Management zu Warengruppenmanagement

Auch wenn die beiden Begriffe oft als reine Synonyme betrachtet werden, gibt es feine, aber relevante Unterschiede zwischen Warengruppenmanagement und Category Management. Hier eine differenzierte Betrachtung:

2.1.1. Gemeinsamkeiten beider Konzepte

Beide Konzepte verfolgen ähnliche Ziele:

• Verbesserung der Transparenz und Effizienz entlang der Wertschöpfungskette
• Bündelung von Artikeln zu sinnvollen Gruppen zur besseren Steuerung und Analyse
• Optimierung von Sortimenten, Preisen, Lieferantenbeziehungen und Prozessen

2.1.2. Unterschiede im Fokus & Anwendungskontext

Beide Formen der Lieferantenentwicklung finden in der Praxis breite Anwendung – häufig sogar in Kombination. Während in technologieintensiven Branchen wie der Automobilindustrie vor allem auf aktive Entwicklung gesetzt wird, nutzen Unternehmen mit standardisierten Produkten eher passive Methoden. Der modulare Einsatz beider Ansätze erlaubt es, flexibel auf unterschiedliche Lieferantentypen und Marktanforderungen zu reagieren.

2.1.3. Praxisbeispiel zur Verdeutlichung

Zur besseren Verdeutlichung der jeweiligen Konzepte hier 2 Beispiele aus der Praxis:

• Ein Industriebetrieb fasst Schrauben, Muttern und Bolzen zur Warengruppe “Befestigungsmittel” zusammen – zur besseren Beschaffungsplanung und Preisverhandlung.
• Ein Einzelhändler fasst Zahnbürsten, Zahnpasta und Zahnseide zur Kategorie “Mundhygiene” zusammen – weil Kunden diese Produkte gemeinsam nachfragen.

2.1.4. Fazit zur Begriffsabgrenzung

Category Management ist kundenorientiert und meist im Handel verankert. Warengruppenmanagement ist prozessorientiert und häufig im Einkauf/Industrie zu finden. Beide Methoden profitieren voneinander: Warengruppenmanagement bietet die interne Struktur, Category Management die externe Marktorientierung. Unternehmen mit einer hybriden Strategie kombinieren oft beide Konzepte.

2.2. Category Management Definition und Prozess

Beim Category Management geht es um die Bündelung verwandter Produkte zu sogenannten Kategorien, die eigenständig geplant, gesteuert und optimiert werden. Ziel ist es dabei, durch die gezielte Steuerung dieser Kategorien sowohl einen Mehrwert für Kunden zu schaffen als auch die Gewinnmargen zu erhöhen.

Der Category Management Prozess umfasst mehrere aufeinander abgestimmte Schritte:

• Identifikation und Abgrenzung der Kategorien
• Analyse von Kundenbedürfnissen und Marktentwicklungen
• Entwicklung einer Sortiments- und Preisstrategie
• Auswahl geeigneter Lieferanten und Verhandlungsführung
• Monitoring durch KPIs und Forecasts

Die Steuerung erfolgt dabei datenbasiert, insbesondere durch die verantwortliche Rolle des Category Managers, der kontinuierlich Informationen aus Vertrieb, Einkauf und Markt zusammenführt und auswertet.

2.3. Definition Category Manager – Rolle & Aufgaben

Der Category Manager nimmt im Category Management eine zentrale Rolle ein. Er ist verantwortlich dafür, dass die jeweilige Produktkategorie wirtschaftlich erfolgreich und kundenorientiert gesteuert wird.

Zu seinen Aufgaben zählen unter anderem die Beobachtung von Markt- und Wettbewerbsentwicklungen, das Erkennen von Trends sowie die kontinuierliche Weiterentwicklung der Sortimentsstrategie. Dabei arbeitet der Category Manager eng mit anderen Bereichen wie Einkauf, Vertrieb und Marketing zusammen, um eine ganzheitliche Betrachtung der Kundenbedürfnisse sicherzustellen. So wird der Category Manager zur strategischen Schnittstelle und Koordinator zwischen interner Prozessoptimierung und externer Marktausrichtung.

2.4. Category Management Beispiel aus der Praxis

Ein klassisches Beispiel für Category Management findet sich im Einzelhandel. Dort werden etwa alle Produkte rund um „Outdoor-Gartenmöbel“ zu einer Kategorie zusammengefasst. Der zuständige Category Manager analysiert Verkaufszahlen, plant saisonale Aktionen, wählt passende Lieferanten aus und steuert die Umsetzung über KPI-Dashboards und Prognosemodelle.

Auch im technischen Einkauf setzen Unternehmen das Prinzip aktiv um: Sie fassen Verbrauchsmaterialien wie Schrauben, Dichtungen oder Schutzausrüstung gezielt zu einer eigenständigen Kategorie zusammen, steuern diese zentral über abgestimmte Prozesse und digitale Tools – und verbessern damit nicht nur die Versorgungssicherheit, sondern optimieren gleichzeitig die Wirtschaftlichkeit durch strukturierte Bündelung und transparente Steuerung.

3. Grundlagen der Warengruppenstrategie

Eine Warengruppenstrategie ist weit mehr als ein theoretisches Konzept – sie ist ein praxisorientiertes Steuerungsinstrument, das dabei hilft, die Beschaffung zielgerichtet, effizient und nachhaltig zu gestalten. Denn nur dann, wenn Strategie, Marktverständnis und interne Bedarfe aufeinander abgestimmt sind, lassen sich Einkaufserfolge messbar realisieren.

3.1. Warum eine Warengruppenstrategie wichtig ist & ihre Entwicklung

Ohne eine klare Strategie bleibt das Warengruppenmanagement reaktiv, unstrukturiert und oft ineffizient. Erst durch die gezielte Entwicklung einer Warengruppenstrategie werden Ziele wie Kosteneffizienz, Versorgungssicherheit oder Qualitätssteigerung systematisch verfolgt. Zudem lässt sich so auch das sogenannte Maverick Buying – also unkontrollierter Einkauf außerhalb etablierter Prozesse – deutlich reduzieren. Dabei ist der Entwicklungsprozess wie folgt aufgebaut:

1. Bedarf analysieren: Welche Güter werden wann, in welcher Menge und Qualität benötigt?

2. Markt verstehen: Welche Lieferanten sind verfügbar, welche Marktpreise gelten, wie hoch ist das Risiko?

3. Ziele definieren: Ob Einsparung, Innovation oder Nachhaltigkeit – Ziele geben die Richtung vor.

4. Maßnahmen ableiten: Etwa Rahmenverträge, Sourcing-Strategien oder Lieferantenbewertungen.

5. Dokumentation und Kommunikation: Strategien müssen festgehalten, regelmäßig aktualisiert und gleichzeitig transparent vermittelt werden.

3.2. Warengruppenstrategie Vorlage & Tools

Damit Strategien effizient erstellt und umgesetzt werden können, bieten sich verschiedene Werkzeuge und Vorlagen an. So eignet sich beispielsweise die Kraljic-Matrix, um Warengruppen anhand von Versorgungsrisiko und Einfluss auf das Unternehmen zu klassifizieren.

Tools im Überblick:

• Excel-Vorlagen: Einfach, flexibel und schnell einsetzbar für kleinere Unternehmen
• SAP MM, Simmeth SC-Manager: Professionelle Softwarelösungen mit Vorlagen, Algorithmen und Automatisierungsfunktionen
• Strategiemuster (Templates): Erleichtern die Strukturierung und stellen sicher, dass keine relevanten Faktoren übersehen werden

4. Warengruppenmanagement im Einkauf

Warengruppenmanagement entfaltet seine volle Wirkung erst, wenn es konsequent in den strategischen Einkaufsprozess integriert ist. Dabei ist es besonders wichtig, die Ergebnisse aus der Analyse und Strategiephase operativ umzusetzen und gleichzeitig auf die Unterstützung der internen Stakeholder zu achten.

4.1. Warengruppenanalyse und Klassifikation

Im ersten Schritt gilt es, die Verbrauchsdaten umfassend zu analysieren: Welche Güter wurden in welchem Zeitraum und zu welchem Preis beschafft? Anhand dieser Daten lassen sich klare Klassifikationen vornehmen.

Durch diese systematische Einteilung wird eine fundierte Grundlage für weitere Maßnahmen geschaffen.

4.2. Einsatz von digitalen Tools

Digitale Lösungen spielen im modernen Warengruppenmanagement eine zentrale Rolle. Denn sie helfen dabei, Prozesse zu automatisieren, Klassifizierungen vorzunehmen und gleichzeitig ein effektives Controlling zu ermöglichen.

Beispiele für Tools und Anwendungen:

• ERP-Systeme wie SAP: Automatisierte Datenanalyse und Warengruppenzuordnung
• Cloud-Plattformen wie BME: Kollaboration, Benchmarking, Reporting
• SaaS-Lösungen wie SC-Manager: Unterstützung bei Analyse, Planung und Reporting durch interaktive Dashboards

Zudem sollten Schulungen und Webinare angeboten werden, um sicherzustellen, dass die Tools effektiv genutzt werden können.

4.3. Aufgaben des Warengruppenmanagers

Der Warengruppenmanager ist eine zentrale Schlüsselfigur im Einkauf. Seine Hauptaufgabe besteht darin, für jede Warengruppe eine fundierte Strategie zu entwickeln, diese umzusetzen und kontinuierlich zu optimieren.

Zu seinen Aufgaben zählen unter anderem:

• Analyse und Strategieentwicklung je Warengruppe
• Zusammenarbeit mit Bedarfsträgern zur Bedarfsklärung
• Lieferantenmanagement: Auswahl, Entwicklung, Bewertung
• Monitoring und Reporting von Zielerreichung, Einsparungen und Risiken

5. Typische Warengruppen und Kategorien im Warengruppenmanagement

Je nach Branche unterscheiden sich die Warengruppen teils erheblich. Dennoch folgen viele Unternehmen etablierten Klassifizierungslogiken, um Transparenz und Vergleichbarkeit sicherzustellen.

5.1. Klassifikation wichtig für Warengruppenanalyse und Strategie

Ein bewährter Ansatz zur Klassifikation von Warengruppen ist die Einteilung in A-, B- und C-Güter, ergänzt um D-Güter.

Diese Einteilung hilft dabei, Ressourcen gezielt einzusetzen und gleichzeitig den Aufwand sinnvoll zu steuern.

5.2. Kategorisierung im Einkaufssystem für Warengruppenmanagement

In digitalen Einkaufssystemen lassen sich Warengruppen gezielt abbilden und gleichzeitig zur Steuerung nutzen.

Wichtige Aspekte hierbei sind:

• Einheitliche Bezeichnung und Nummerierung
• Klare Reporting Strukturen zur Erfolgsmessung
• Möglichkeit der automatisierten Zuordnung mithilfe von Machine Learning

Dadurch wird sichergestellt, dass Informationen korrekt fließen und Entscheidungen auf verlässlicher Datengrundlage getroffen werden können.

5.3. Warengruppenmanagement Beispiele aus der Praxis

Praxisbeispiel 1: Ein Maschinenbauer definiert „Hydraulikkomponenten“ als strategische Warengruppe, analysiert seine Lieferantenstruktur und schließt konzernweit gültige Rahmenverträge ab.

Praxisbeispiel 2: Ein Konzern mit dezentralen Einheiten bündelt die Beschaffung von Büromaterial über ein zentrales E-Procurement-System. Das führt dazu, dass durch einheitliche Kategorisierung und Preisverhandlungen Einsparungen von über 20 % erzielt werden.

Praxisbeispiel 3: Ein Automobilzulieferer steuert seine wichtigsten Warengruppen über Echtzeit-Dashboards und misst Kennzahlen wie Liefertermintreue, Verfügbarkeiten und Preisentwicklung – dadurch werden Risiken frühzeitig erkannt und Maßnahmen schnell eingeleitet..

6. Strategische Anwendung im Warengruppenmanagement

Ein strategisches Warengruppenmanagement entfaltet seinen Nutzen erst dann vollständig, wenn es von der Theorie in die Praxis überführt wird. Deshalb ist es entscheidend, die Erkenntnisse aus Analysen und strategischen Überlegungen konsequent umzusetzen. Dabei spielen definierte Strategien, eine hohe Datenqualität, ein klarer Governance-Rahmen sowie geeignete digitale Werkzeuge eine tragende Rolle. Ebenso wichtig ist die enge Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen, denn nur so können Maßnahmen wirksam verankert und operative Erfolge erzielt werden.

6.1. Von der Warengruppenanalyse zur Umsetzung

Der Übergang von Analyse zu Umsetzung erfordert strukturiertes Vorgehen und Einbindung relevanter Akteure. Zunächst sollten auf Basis der Warengruppenanalyse geeignete Strategien ausgewählt werden – datenbasiert, zielgerichtet und gleichzeitig realistisch umsetzbar. Im Anschluss gilt es, Maßnahmenpläne zu definieren, Verantwortlichkeiten zu klären und konkrete Zeitrahmen festzulegen.

Besonders wichtig ist dabei, alle relevanten Stakeholder aktiv einzubeziehen: Bedarfsträger, Einkaufsleitung sowie auch angrenzende Funktionen wie Controlling oder Technik. Schulungen und gemeinsame Workshops helfen, ein einheitliches Verständnis zu schaffen und dadurch die Umsetzungsqualität zu sichern.

Wichtige Umsetzungsschritte im Überblick

• Maßnahmenpläne mit klaren Verantwortlichkeiten
• Zeitliche Planung, z. B. Pilotphasen
• Schulungen für involvierte Mitarbeitende
• Regelmäßige Erfolgskontrollen anhand definierter KPIs

6.2. Strategische Hebel nutzen im Warengruppenmanagement

Um die strategischen Ziele effizient zu erreichen, können verschiedene Hebel gezielt eingesetzt werden. Einer der wirkungsvollsten ist der Abschluss von Rahmenverträgen in Kombination mit Volumenbündelungen. Dadurch lassen sich nicht nur bessere Konditionen erzielen, sondern auch administrative Aufwände reduzieren.

Ein weiterer Hebel ist die Lieferantenentwicklung, etwa durch regelmäßige Audits, gemeinsame Innovationsprojekte oder partnerschaftliche Dialogformate wie das in das Lieferantenmanagement integrierte Aufgabenmanagement des SC-Managers. So entsteht ein Mehrwert jenseits der reinen Preisoptimierung.

Ergänzt wird die Strategie durch Make-or-Buy-Analysen, die Unternehmen helfen, Produktionsentscheidungen fundiert zu treffen. Gerade in Zeiten volatiler Märkte kann diese Methode helfen, Abhängigkeiten zu reduzieren und strategische Eigenleistungen gezielt auszubauen.

Strategische Hebel:

• Rahmenverträge und Volumenbündelung zur Preisoptimierung
• Lieferantenentwicklung: Von Audits bis Co-Innovation
• Make-or-Buy-Analysen: Entscheidung, ob intern produziert oder extern bezogen wird

Diese Hebel ermöglichen es, über den reinen Preiseffekt hinaus einen echten Wertbeitrag zu leisten.

7. Warengruppenmanagement anwenden & optimieren

Ein erfolgreiches Warengruppenmanagement endet nicht mit der Strategieentwicklung – im Gegenteil: Erst durch die konsequente Anwendung und kontinuierliche Optimierung im operativen und strategischen Alltag entfaltet es seine volle Wirkung. Dabei kommt es darauf an, Prozesse strukturiert zu etablieren, Mitarbeitende mitzunehmen und gleichzeitig geeignete Tools effektiv einzusetzen. Zudem kann externe Beratung wertvolle Impulse liefern, etwa bei der Auswahl digitaler Lösungen oder beim Aufbau von Best Practices.

7.1. Warengruppenmanagement anwenden

Die Einführung strukturierter Prozesse bildet die Basis für eine wirksame Umsetzung. Dabei empfiehlt es sich, auf erprobte Templates und Leitfäden zurückzugreifen, um den Aufwand zu minimieren und gleichzeitig die Qualität der Maßnahmen zu sichern.

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Verankerung der Strategien im Tagesgeschäft. Schulungen und begleitende Change-Management-Maßnahmen sorgen dafür, dass alle Beteiligten ein gemeinsames Verständnis entwickeln und die neuen Prozesse aktiv mittragen.

Zudem hilft es, konkrete Praxisbeispiele aus dem eigenen Unternehmen oder vergleichbaren Branchen zu nutzen, um Akzeptanz und Motivation zu fördern. Gerade dann, wenn Mitarbeitende den Nutzen unmittelbar erkennen, steigen Umsetzungsgeschwindigkeit und Effektivität spürbar.

Elemente einer erfolgreichen Anwendung:

• Einführung klar definierter Prozesse
• Etablierung regelmäßiger Review-Meetings
• Integration in das Tagesgeschäft (z. B. durch Reporting)
• Förderung der internen Akzeptanz durch Schulungen

7.2. Optimierung im Warengruppenmanagement

Warengruppenmanagement ist kein einmaliges Projekt, sondern ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Deshalb ist es wichtig, Strategien regelmäßig zu überprüfen und bei Bedarf gezielt anzupassen – beispielsweise anhand definierter KPIs wie Einsparpotenzial, Prozesskosten oder Lieferzuverlässigkeit.

Zudem lohnt es sich, digitale Tools systematisch zur Automatisierung und Effizienzsteigerung einzusetzen. Workflow-basierte Tools, Dashboards und automatische Klassifizierungsfunktionen tragen maßgeblich dazu bei, Transparenz und Steuerbarkeit zu erhöhen.

Das Einkaufsteam sollte regelmäßig gezielt auf Fachabteilungen zugehen, deren Rückmeldungen einholen und konkrete Optimierungen daraus ableiten. Nur so lässt sich sicherstellen, dass die strategischen Vorgaben auch in der Praxis funktionieren und kontinuierlich weiterentwickelt werden können.

• KPI-basierte Strategieanpassung:
  Ziel ist es, strategische Maßnahmen kontinuierlich an messbaren Erfolgskennzahlen wie Einsparungen, Lieferzuverlässigkeit oder Durchlaufzeiten auszurichten.

• Nutzung digitaler Tools wie dem SC-Manager:
  Ziel ist die Reduktion manueller Aufwände, die Steigerung der Transparenz sowie die effiziente Steuerung aller Warengruppenaktivitäten über Dashboards und automatisierte Workflows.

• Integration von Feedback aus Fachbereichen:
  Ziel ist es, die Praxistauglichkeit und Akzeptanz der Strategien sicherzustellen und wertvolle Verbesserungshinweise aus dem operativen Tagesgeschäft aufzunehmen.

• Benchmarks und externe Audits:
  Ziel ist es, die eigene Leistungsfähigkeit objektiv einzuordnen, Verbesserungspotenziale zu erkennen und durch externe Perspektiven neue Impulse für die Weiterentwicklung zu erhalten.

So wird sichergestellt, dass das Warengruppenmanagement mit den Unternehmenszielen Schritt hält und aktiv zur Wertschöpfung beiträgt.

8. Fazit und Zusammenfassung

Warengruppenmanagement und Category Management sind zwei sich ergänzende Methoden, die sowohl Effizienz als auch Marktorientierung in den Einkauf bringen. Während das Warengruppenmanagement vor allem auf interne Prozesse, Kostenoptimierung und strategische Steuerung fokussiert, richtet sich das Category Management stärker an den Bedürfnissen des Marktes und der Kunden aus.

Die systematische Einteilung von Gütern, fundierte Analysen und strategische Steuerung bilden die Basis für nachhaltige Einkaufserfolge. Unterstützt durch digitale Tools, klare Rollenverteilungen und kontinuierliche Optimierung können Unternehmen sowohl ihre Lieferantenbeziehungen und das gesamte Lieferantenmanagement stärken als auch wirtschaftliche Potenziale heben.

Besonders wichtig ist dabei, dass Strategien nicht nur entwickelt, sondern auch aktiv gelebt werden – durch strukturierte Prozesse, regelmäßige Reviews und eine enge Zusammenarbeit mit allen relevanten Abteilungen.

Wer Warengruppenmanagement erfolgreich anwenden möchte, sollte auf Datenqualität, ein solides Governance-Modell und die richtige Auswahl an Tools achten. Gleichzeitig helfen Best Practices, Schulungen und externe Beratung dabei, die strategischen Konzepte in konkrete Wettbewerbsvorteile zu verwandeln. Zusammenfassend lässt sich sagen: Ein durchdachtes und gut umgesetztes Warengruppen- und Category Management ist kein Selbstzweck – sondern ein zentraler Erfolgsfaktor für modernen, effizienten und zukunftssicheren Einkauf.